Client Retention Matrix

em um post recente que exploramos Relacionamentos nos negócios e o que torna uma parceria gratificante e produtiva. Clientes. De fato, recentemente || 112

This week we are focusing on a topic, which is very closely related, in client retention, and how you can ensure you have built a long-lasting relationship with your current clients.

It is common practice for businesses to focus on their strategies for gaining new customers, when it is equally vital to create a robust strategy to nurture loyalty from those who have already bought from you. In fact, I recently recommended a perfect book neste mesmo tópico. Para baixo. Não há problema - aqui está tudo o que eu disse no vídeo como texto:

In order to help you optimise the relationship with your clients, in this video I share an excellent strategy I use myself, in which you can assess yourself and devise a service score for each client.

For me, this usually proves a huge eye-opener and helps identify exactly where your service may be falling down.

If you would like to hear more about this please feel free to get in touch.

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Prefer to read rather than watch and listen? No problem – here’s everything I said in the video as text: 

O crescimento de qualquer organização é construído em duas pernas, sendo uma aquisição de novos clientes e a segunda é a retenção de clientes existentes. A segunda etapa, a retenção, recebe mais das boas intenções, bom pensamento, bom desejo, boa vontade, mas não muito da ação de maneira estruturada. Não apenas isso, mas aumenta ativamente essas contas e confie em mim nessas vezes que é crítico, então eu quero que você preste atenção a ela. Ele estava falando sobre todas as idéias em que já estava pensando, como fazer pesquisas, o que deveria acontecer com as notas pessoais, os eventos, as reuniões, todas essas coisas. Como o estruturamos para que esteja progredindo?

What I’ve noticed very often is that, in most organisations, the acquisition of new clients gets most action, most of the focus, most of the resources. The second leg, the retention, gets more of the good intentions, good thinking, good wishing, good will but not so much of the action in a structured way.

Today I want to share with you a structure, which can translate your intention into action which can help you have something measurable through which you can manage the retention of your accounts. Not just that but actively grow those accounts and trust me in these times it’s critical so I want you to pay attention to it.

Please remember what I’m sharing with you is literally a working sheet which was developed in one of my sessions with a client who raised this point. He was talking about all the ideas he was already thinking of, like doing surveys, what should happen with the personal notes, the events, the meetings, all that stuff.

Again, as I said, how do we measure it? How do we structure it so it’s progressing?

Eu compartilhei o modelo básico com o cliente e depois o adaptamos para esta organização. Preste atenção aos títulos da planilha, é uma grade simples. O que fizemos foi analisamos os 20 principais clientes, que estavam contribuindo para 80% da receita, como na regra 80/20, também faça isso para sua organização ou para o seu departamento, neste caso.

Aqui, eu dei um exemplo de 10 clientes. Anote o nome do gerente ou a pessoa da conta que está cuidando desse cliente. Então eu faço o inverso, quantos de seus clientes têm contatos em sua organização?

I first look at how many people in your organisation have contacts in the client’s organisation. Then I do the reverse, how many of their clients have contacts in your organisation?

Eles conhecem uma pessoa em sua organização ou é mais do que isso? Como quanto mais pessoas elas conhecem, mais raízes, melhor o fortalecimento do relacionamento e, portanto, isso afeta a retenção. Qualquer coisa menos do que isso não é ideal. Seus contatos estão nos negócios do cliente no nível júnior? Gestão intermediária? Ou eles estão no nível sênior ou diretor? Em uma escala de 1 a 10, quanto o cliente você é sua organização? Qualquer coisa que não seja superior a oito, 8,5 em diante, deve ser tomada como 0.

Next, we look at the last six months and give a benchmark of having at least two meetings over the that period. Anything less than that is not optimal.

After this is the level of senior most decision makers. Are your contacts in the client’s business at junior level? Middle management? Or are they at senior or director level?

Also, in this, we said we need to have systematic quarterly surveys and therefore you include the score from the last survey. On a scale of 1 to 10, how much did the client you’re your organisation? Anything which is not more than eight, 8.5 onwards, must be taken as 0.

Então uma pontuação consolidada é criada, você verá no exemplo, é escrito como um máximo de 6 pontos.

Você verá a fórmula para este exemplo é:

1. se o número de contatos na organização de um cliente for apenas 1, você obterá 0
2. se o número de contatos que o cliente tiver em sua organização é mais de um encontro, então eles obtiverem 1 ponto, que, caso contrário, é 0. Adicionado, então, se for mais sênior, eles terão uma pontuação de 2, a pontuação máxima. Eles não tiveram reuniões, que são novamente 0 pontos, mas a pessoa de contato que temos está no nível mais alto, então uma pontuação de 2 porque esse é o nível mais sênior. Finalmente, neste caso, o negócio foi classificado como 8, então, novamente, eles recebem zero pontos aqui.
3. If they’ve had two meetings or more that they get 1 point.
4. The level of senior most decision maker gets added, so if it’s senior most, then they will get a score of 2, the maximum score.
5. If they get more than eight in the survey, they will then get 1 point.

Now as each account is being mapped in the example given, the organisation has one contact in the client’s business, the client also knows just one person in the organization, which means they get 0 there. They’ve not had any meetings, which is again 0 points but the contact person we have is at the highest level, so a score of 2 because that’s the senior most level. Finally, in this case the business was rated as 8, so again they get zero points here.

Você pode fazer esse exercício para cada conta, é bastante direto. A satisfação tem sido incrível, então eles obtêm a pontuação máxima de 6.

Let’s have a look at client 6 in my example, here there are two contacts that we have in the client’s organization, the client knows two people in the example organisation, they’ve had three meetings in the last six months and the contacts that they have are at senior level. The satisfaction has been amazing, so they get the maximum score of 6.

Então, é tudo mapeado e você também verá que eu construí os comentários e pontos de ação. Dessas contas?

We are also trying to track how the account is growing, so:

• What was the revenue 2019?
• What’s the target for 2020?
• What’s the current performance of these accounts?

Lembre -se, essas são as suas 20 principais contas, contribuindo para 80% da sua receita. Você os medem melhor em nível individual; caso contrário, a agregação neste momento pode realmente fazer com que você perca os detalhes mais refinados e tome as decisões erradas para essas contas. Estes claramente não são relacionamentos fortes.

This is now giving you a good picture what the performance of each account is and what is the client service score.

In my example, my worry points are anybody with a score of 1-4. These are clearly not strong relationships.

Agora você começa a analisar isso:

• Maybe more meetings need to be lined up?
• How do we make sure that the client has more contacts with people in our organisation?
• Can we know more can we ask for more introductions?
• Can we proactively reach out to more people?

Tudo oferece uma indicação muito clara de onde há lacunas. Nem sempre se trata de fazer mais pesquisas ou mais reuniões. Para mim, a coluna C e a coluna D são essenciais. A coluna E garante que não haja ponto cego, há comunicação frequente. A coluna F está cumprindo os tomadores de decisão certos nos negócios e, obviamente, você o adaptará com base no seu negócio. Lembre -se de que você pode absolutamente torná -lo um KPI, dizendo que todas as contas devem estar com uma pontuação de quatro ou seis, dependendo do que você cria e da pessoa que é responsável está medindo isso, está progredindo. Seu foco é que essas contas estão ativas e estão crescendo. É isso que realmente é o verdadeiro sinal de que o cliente está feliz com o que você está entregando e está disposto a confiar em nós com mais negócios deles. A intenção deve se traduzir em ação e eu lhe dei um modelo muito simples para trabalhar. Não se preocupe, mesmo que você veja bandeiras vermelhas, isso é uma bênção. Isso significa que você pode fazer algo a respeito, você pode corrigi-lo antes que qualquer resultado negativo aconteça e pega você de surpresa.

I hope that gives you a sense of how doing this exercise will help you to identify the gaps in client relationships and what exactly needs to be done. Remember you can absolutely make it a KPI, saying every account must be at a score of four or six, depending on what you create and the person who’s accountable is measuring that, is progressing.

Remember, it’s not just a tick in the box exercise, your focus is not to just get score of five or six. Your focus is that these accounts are active, and they are growing. That’s what really is the true sign that the client is happy with what you are delivering, and they are willing to trust us with more of their business.

That’s what makes the difference at the end of the day.

I hope you found that useful and remember, good intentions it don’t ensure progress. Intention must translate into action and I’ve given you a very simple template to work with.

Make sure you adapt it for your organization and when most clients do this exercise the first time it’s an eye-opening exercise. Don’t worry even if you see red flags, that’s a blessing. It means you can do something about it, you can correct it before any negative outcome happens and catches you by surprise.

Pre-emption is a world-class capability and I hope this helps you with that.

If you would like to discuss or hear more, please feel free to get in touch.

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Shweta Jhajharia

Shweta Jhajharia é uma das principais autoridades da construção de valor comercial e criador do modelo único de 6m. A Shweta é amplamente respeitada como um profissional impactante, inteligente e orientado para os resultados, que ajuda os líderes empresariais a liberar seu potencial para alcançar objetivos significativos e mais altos. Esta realização de potencial e maximização ... Leia mais